Eva
María de Lourdes Loaiza Massuh a; Guillermo Peña Cabrera b; Mauricio
Villacreses Cobo c
Implicancias de
la Inteligencia
Emocional en los Estilos
de Liderazgo
Revista Científica
Mundo de la Investigación
y el Conocimiento. Vol. 2 núm., especial, mayo, ISSN: 2588-073X, 2018,
pp. 724-733
DOI: 10.26820/recimundo/2.esp.2018.724-733
Editorial Saberes del Conocimiento
Recibido: 07/12/2017 Aceptado: 21/02/2018
a. Universidad de Guayaquil; eva.loaizam@ug.edu.ec
b. Universidad de Guayaquil; rene.penac@ug.edu.ec
c. Universidad de Guayaquil; mauricio.villacresesc@ug.edu.ec
Desarrollo.
En
el
mundo empresarial han surgido interrogantes como ¿Por qué líderes inteligentes y experimentados no siempre
triunfan en su trato con las demandas que los rodean y hasta con la
vida en general? (Rosete, & Ciarrochi, 2005). Las habilidades no intelectuales son esenciales
para conocer la capacidad de una persona para resolver problemas cotidianos y
comportarse inteligentemente (Zachary, 1990). ¿Será tal vez que lo que necesitan los líderes es inteligencia
emocional (IE), en lugar de la inteligencia cognitiva o rasgos de
personalidad específicos?
(Rosete, & Ciarrochi, 2005). Líderes emocionalmente inteligentes son conceptualizados como
más felices, más comprometidos con las instituciones para las que colaboran (Abraham, 2000),
sin embargo los estudios en torno al tema de IE como una realidad al interior de las instituciones y sus líderes continúa con una representatividad muy baja (Vakola, Tsaousis, &
Nikolaou, 2004). Gardner y Stough (2002) expresaron que los estudios empíricos empeñados en auscultar
la relación entre IE y
el
liderazgo efectivo son relativamente escasos. Por otro lado las investigaciones llevadas a cabo tanto como las teorías existentes en relación con el tema
del liderazgo han considerado de forma poco adecuada de qué manera los estados
de ánimo y las
emociones de quienes lideran influyen en su efectividad como líderes (George,2000). Han sido únicamente grandes organizaciones las que se han esmerado porque este tema
cobre relevancia institucional dado que los cambios experimentados en las instituciones con frecuencia están
vinculados con conflictos emocionales (Dulewicz & Higgs, 2000). Las emociones pueden volverse muy
intensas y en ocasiones pueden llegar a ser una mala influencia dentro de un
ambiente de trabajo. También pueden tener
un impacto de
mucha importancia para
"conseguir el
trabajo hecho" (Goleman, Boyatzis y McKee 2002, pp. 12). De allí surge la demanda a los líderes de entender las emociones y llegar a ser cada vez más emocionalmente inteligente (Brown, 2014). Es el propósito de este ensayo el analizar por medio de una revisión bibliográfica
las implicancias de la inteligencia emocional en los estilos
de liderazgo.
La IE fue originalmente
reconocida como inteligencia social (Thorndike, & Stein, 1937).
Más adelante Mayer y Salovey
(1993) presentaron el siguiente concepto: “La inteligencia emocional es
un
tipo de inteligencia
social que involucra
la habilidad de monitorear las emociones propias y las de otros,
distinguirlas entre ellas, y usar la información para guiar el
pensamiento y las acciones de uno” (p. 433). Después
Goleman (1995) lanzó su primera publicación sobre IE,
fue entonces cuando IE
se
popularizó. Mayer
&
Salovery (1997)
aseveraron que
esta capacidad
está
conformada por cuatro componentes: (a)
la destreza que permite percibir las emociones,
(b) el saber utilizar las emociones para facilitar el pensamiento
de manera que se pueda comunicar eficazmente los sentimientos, (c) la habilidad para entender y
analizar información emocional y
utilizar el conocimiento emocional, y
(d) regulación de las emociones propias y
la de los demás, auspiciando así el crecimiento personal (Van Rooy & Viswesvaran,
2004).
Posteriormente Salovey, Woolery, y Mayer (2003) presentaron un conjunto específico de competencias correspondientes a cada una de
las cuatro habilidades fundamentales de
la inteligencia emocional: a) Percepción, valoración y
expresión de la emoción.- Identifica emociones en sí mismo y en otros; expresa emociones con precisión discriminar entre sentimientos; si las expresiones
de sentimientos son o no honestas. b) Facilitación emocional de actividades
cognoscitivas.-
Redirecciona
y prioriza
el pensamiento
basado en
sentimientos, utiliza emociones para
facilitar el
juicio,
la
creatividad
y
la
resolución
de
problemas.
c)
Entendimiento y
análisis de información emocional y
utiliza el conocimiento emocional.- Entiende e interpreta: como emociones diferentes están relacionadas, cuáles son las causas y las consecuencias
de
varias
emociones
y
d)
regulación de las emociones.-
Apertura
para
sentimientos agradables
y desagradables,
gestionar con
emociones
propias
y
ajenas.
Si se traslada esta clasificación
al
mundo empresarial, se observará que los líderes efectivos tienen un denominador común y es que todos ellos poseen un alto grado de los elementos o capacidades que se han dado a conocer como los que conforman la IE (Goleman, 1998). Las emociones y el
impacto
que ejercen en las relaciones
son los impulsores claves de rendimiento
empresarial.
(Goleman, Boyatzis, &
McKee, 2002).
Los líderes son imaginados como forjadores del cambio,
son seres humanos
con
sus estados de ánimo y sentimientos, tanto los sentimientos negativos como los positivos sirven para
un sin número de funciones en sus vidas (Georege, 2000).
Es primordial que en el seno de las compañías se advierta
que
“la inteligencia emocional es
la
ventaja competitiva oculta.”
(Dulewicz & Higgs, 2000, p. 348). De hecho, la investigación de Goleman (1998) en cerca de
200 grandes empresas globales reveló que la IE, especialmente
en los niveles más altos de
una empresa, es la condición sine qua non para el liderazgo. Sin ella, una persona
puede tener formación de primera clase, una mente incisiva y
un suministro interminable de buenas ideas y pese a ellos no llegar
a ser
un gran líder.
También los líderes tienen la propensión a encender la pasión y un deseo profundo que extrae
lo mejor de cada
uno de los miembros de su equipo,
líderes capaces de
establecer confianza, respeto y
calidez hacia sus subordinados logran mejores resultados (Goleman,
Boyatzis, & McKee, 2002). Se ha pretendido
introducir un estereotipo de líderes, mostrándolos como pensadores racionales, donde el líder es mostrado como alguien capaz de hacer sus emociones a un costado y tomar decisiones con la cabeza fría, más sin embargo investigaciones
de índole neurológicas han obtenido hallazgos donde se sugiere que las emociones son
necesarias al momento de
buscar tomar buenas decisiones (George, 2000). Generalmente es aceptado que los líderes son responsables de la dirección estratégica y la movilización de sus equipos para alcanzar las metas organizacionales (Brown, 2014). Esta idea está en contraste con la postulación de Goleman, Boyatzis y McKee (2002) donde se afirmó que la clave del éxito de un líder está determinada por lo bien que
pueda activar las emociones en su seguidores, a
la vez
que esto va a determinar qué tan bien se llevó a cabo la tarea. Haciendo sugerencias útiles, individuos emocionalmente inteligentes pueden influir en la
tarea de grupo y, a su vez, emergen como líderes (Goleman, 1998). Hay factores que sobresalen en el estilo de liderazgo, desempeño
y comportamiento, específicamente, se habla de la IE (Brown, 2014). La IE es una gran contribución para
la gestión gerencial, es interesante analizar en particular su relación con otros elementos estudiados en el ser humano, tales como los estilos de liderazgo (D’Alessio, 2010). En cuanto a los estilos de liderazgo, se asume que los líderes se identifican y acogen un determinado estilo, actitud o comportamiento, que moldean su liderazgo para llegar a ser más eficaces (Mulki, & Locander, 2005), se analizarán algunos de estos estilos y la implicancia que la IE ejerce sobre ellos.
Liderazgo transformacional.- Con relación a este estilo de
liderazgo Barling, Slater y Kelloway
(2000) presentaron varias razones por las que líderes con alta inteligencia emocional, estarían más propensos a comportarse como líderes transformacionales:
Primero aquellos líderes que pueden manejar
su inteligencia
emocional, que dejan ver su
autocontrol, son considerados
un modelo a seguir por sus subalternos a
quienes inspiran respeto y confianza. En segundo lugar con su énfasis en la comprensión de las emociones de los demás, líderes con alta inteligencia emocional idealmente se colocan para darse cuenta la medida a la que se podrían levantar las expectativas
de los seguidores, un sello de inspiración motivación.
Liderazgo servicial.- También líderes con alta IE según Patterson (2003)
presentaron varios factores que
los llevan a comportarse como líderes serviciales tales como, confianza, empoderamiento y servicio. En el
modelo desarrollado por
Patterson (2003)
el factor visión
es
el que le facilita al líder servicial percibir cual es la visión del
seguidor para con la organización.
Cuando la visión está comprendida, el líder servicial se preocupa por descubrir cuáles son las
mejores maneras en las que los seguidores se les hace más sencillo y
agradable involucrarse
activamente en actividades donde ambos, el seguidor y
la organización son beneficiados (De Cremer, Mayer, Schouten, &
Bardes, 2009).En este proceso se ejecuta la habilidad de la IE de
usar las emociones para facilitar el pensamiento (Goleman,1995), además de gestionar con emociones propias y ajenas (Salovey, Woolery, & Mayer, 2003).
Liderazgo transaccional.- Aquí se enfatiza en el intercambio social, donde se ofrecen y
se esperan beneficios para ambas partes. El rol
del líder se
desarrollará
de acuerdo
a
los objetivos que van cambiando.
El factor clave
es
la percepción
de las personas.
(Bass, 1990). En
el liderazgo transaccional
se pueden apreciar factores de la IE como saber utilizar las emociones para facilitar el pensamiento de manera que se pueda comunicar eficazmente los sentimientos
(Goleman,1995).
Liderazgo de 360º.- En el este estilo se enfatiza como uno de
los ejercicios
más importantes el discutir
con
los colegas al interior de
la organización las percepciones que
tienen los unos de los otros y como estas pueden llegar a afectar la motivación, las expectativas, el desempeño laboral y
las relaciones en general (Alimo-Metcalfe, 1998). Al llevar a cabo esta
práctica se estaría poniendo en función una
de la
habilidades de la IE señaladas por Salovey, Woolery, y Mayer (2003) regular las emociones, ya que se gestiona con emociones propias y ajenas.
Liderazgo responsable.- En una
sociedad donde se
enfrenta a tantos
actores, el liderazgo
responsable tiene que avanzar más
allá de los conceptos tradicionales de líder – seguidor. El líder responsable
llega a ser un coordinador a la
vez
que cultiva relaciones involucrando a
diferentes grupos interesados. Este estilo de
liderazgo es entendido como un fenómeno social y
relacional, que se da
a conocer durante el desarrollo de
interacción social. El líder
responsable es uno que ejecuta decisiones tomando en cuenta las preocupaciones específicas de los demás
(Maak y Pless, 2006). También aquí se evidencia la capacidad de IE resaltada por Salovey,
Woolery, y Mayer (2003), esto
es, regular
las emociones propias y las ajenas.
Liderazgo ético.- Este estilo ha
sido conceptualizado como “la manifestación de una
conducta normativamente apropiada a través de acciones personales y las relaciones interpersonales y
la promoción de dicha conducta a los seguidores a través de dos vías de comunicación, refuerzo
y toma de decisiones” (Kalshoven, Den Hartog, & De Hoogh, 2011, p.351). Los líderes éticos manifiestan en su actuar regular el uso de emociones propias y de su
seguidores a lo que Salovey, Woolery, y
Mayer (2003) conceptualizaron como facilitar el juicio,
la creatividad y la resolución
de problemas.
En conclusión los líderes, según el estilo de liderazgo con el que
se hayan identificado, deben estar apercibidos de cuáles son las habilidades de la IE que
mejor se ajustan a su estilo de
liderazgo para desarrollarlas y de esa manera llegar a ser más eficientes. También es necesario que líderes puedan identificar cuáles son esas capacidades de la IE que predominan en sus
seguidores
para canalizarlas exponencialmente hacia la consecución
del beneficio mutuo.
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